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企業管理培訓之項目管理人才戰略
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  正在召開的第八屆項目管理大會的主題是“人才·創新·戰略—趨勢的力量”,中興在培養人才以及創新和未來的發展戰略上,有哪些部署和規劃?

  中興是一個高科技企業。今年我們的新董事長殷一民先生走馬上任,我可以分享一下他最新的講話 -- 他非常清晰地闡述了中興的戰略。他談到中興戰略發展的基石有三個,第一個就是人才。如果你在招聘的時候選的是二流人才,你已經輸了。這點大家特別能理解,尤其是我們高科技企業,技術是我們生存的根本。在國外,幾個頂尖的技術人才開發出來一個成果,價值可以達到幾十億美金,你說這幾個人的價值怎么衡量?已經不是月薪多少錢的問題,對高科技企業來說人才特別重要。所以在這一塊我們從幾年前就開始行動了。

  人才包括選和用,現在技術發展太快,新技術過幾年很快就被淘汰了。所以我們在高校的選拔特別注重生力軍隊伍—中興有“藍劍”精英人才計劃,專門從高校里選拔一些技術上或者經營方面非常牛的人,同時配有特殊政策,對這些人才從待遇和崗位上都給予特別對待。他們一入職就有房分配,還會配有一個導師,由公司高級管理者來直接擔任;同時我們為他們配備專門的培訓團隊,為他們挑選一些特別有挑戰的崗位。有的人進公司一年就當了項目經理,或者直接當了部門經理。

  這些都是我們在人才方面非常重要的策略。就像董事長說的,如果你在選的時候不選擇一流的人才,你已經輸在了起跑線上。

  在人才梯隊上,中興有技術跑道,在董事長殷一民的要求下,我們的首席科學家待遇非常高,尤其是對于技術方面的人才,現在我們的戰略研討會、公司最高決策會都有他們的身影,而且他們更多的是當主力軍。

  我相信這對整個公司都是有觸動的,對我們的未來絕對有深遠的影響。

  在這里面的項目管理人才是在什么位置?

  這也是我們最新的變革。中興原來有技術、業務和管理三個跑道,而以前一直不知道項目管理人才應該放在哪個跑道。其實項目管理也有很強的管理屬性,舉個例子,一個原來是管理者的人轄下管理500人,而負責變革項目之后他的團隊是3個人—雖然看起來沒什么挑戰,但這其實對管理素質的要求更高,因為項目管理要對端到端的經營負責,即是對技能以及整個項目負責,所以他其實更應該在管理這條跑道。但是考慮到放到業務線也有合理性,經過考量,最終我們把項目管理這條跑道跟管理跑道放到一起,做企業管理雖然和行政有不一樣的地方,但是也要求要有領導力。在中興,大家對這條線的重視度是非常高的,把項目管理放到管理跑道,這也是我加入中興PMO之后解決的問題。

  剛才說了怎么去發現人才,怎么去招聘和培訓,其實人才是一個全流程,需要發現、培養,還有如何留住,所以就需要給人才規劃職業發展路徑,隨著人才能力和經驗方面的變化,還可能調配崗位,所以這是螺旋式的流程,而不是一條線的流程。

  人才一定要發揮他的作用。項目管理實際上是個管理崗位,不是一個技術崗位。技術崗位可能更加專注于他所在專門領域的技術類知識,而管理崗位還需要我們具備軟技能,比如管理者一定要同時具備情商和智商,知道怎么去溝通,怎么把團隊帶起來。如陳燕總所說,三個人的團隊不比三百人的團隊好帶。如果你做個工廠、生產線,500人甚至5000人都很簡單,但是如果是三個人做項目,那就挺難的,因為項目是多變的,要不斷地去考慮和平衡多方資源,從這個角度講,怎么去用人才,怎么去留住人才,這是一個永遠的話題。

  大家也看到,其實真正的人才流動背后也有科學,不是說人才全部留住就很好。工作變化、崗位變化、環境變化這些個人以及大環境的因素決定了人才的發展一定是有流動的,沒有流動就是一潭死水。但是流動的量也不能太大,一定有個比例,這個比例每個企業不一樣,每個業務的環節也不一樣。人的管理也不是一個表面上流程的管理,流程必須有,但是還要有心,否則流程就是冷冰冰的,流程加心的管理才會活起來。

  我們說人最有彈性,他今天可以很優秀,明天就不想干活,后天可能還拖后腿。所以對人的激勵是特別復雜的一件事情,但它又是彈性最大的。我以前說過,中興原來跟麥肯錫做流程變革,流程變革實際上就是讓每個人從20分變成60分,不管水平怎么樣,照著流程走,肯定能達到及格。但如果有很優秀的人才,沒有流程也可以創造流程,可能會得到120分。人的彈性是最大的,當然也是最復雜的。


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